Toxisch leiderschap, gekenmerkt door destructieve gedragingen en attitudes van leiders, heeft een aanzienlijke impact op de werkcultuur, werknemerswelzijn en de prestaties van organisaties. De recente vakliteratuur biedt nieuwe inzichten in hoe toxisch leiderschap zich manifesteert, de gevolgen ervan, en strategieën om dit gedrag te identificeren en tegen te gaan. Dit artikel put uit recente onderzoeken en legt uit hoe organisaties het best kunnen omgaan met toxisch leiderschap in een veranderende werkomgeving.

Definitie en kenmerken van Toxisch Leiderschap

Toxisch leiderschap wordt in de literatuur omschreven als “continu en schadelijk gedrag door leiders dat de werknemers en de organisatie negatief beïnvloedt” (Schmid et al., 2020). Terwijl eerder onderzoek al de nadruk legde op kenmerken als autoritair gedrag, manipulatie en gebrek aan empathie, zijn nieuwe studies na 2020 meer gericht op de psychologische effecten van toxisch leiderschap op werknemers en de verspreiding ervan binnen organisaties.

Kenmerken:

1. Micromanagement en overmatige controle: In de recente literatuur is micromanagement een steeds prominentere eigenschap geworden. Toxische leiders oefenen onnodige controle uit, wat werknemers hun autonomie ontneemt en hun motivatie vermindert (Kellogg, 2020).
2. Sociale ondermijning: Deze leiders saboteren bewust de relaties tussen werknemers door roddels te verspreiden en verdeeldheid te zaaien binnen teams, wat de sociale cohesie en samenwerking schaadt (Mackey et al., 2020).
3. Onethisch gedrag bevorderen: Toxische leiders worden steeds vaker gekoppeld aan het bevorderen van een onethische werkcultuur waarin normen en waarden worden genegeerd in ruil voor prestatiedruk (Martinko et al., 2021).
4. Gaslighting en manipulatie: In een nieuwe vorm van manipulatief gedrag gebruiken sommige toxische leiders gaslighting, een tactiek waarbij de perceptie van werknemers wordt gemanipuleerd om hen te laten twijfelen aan hun eigen capaciteiten of werkelijkheid (Neves et al., 2021).

Gevolgen van Toxisch Leiderschap

De impact van toxisch leiderschap op werknemers en organisaties is diepgaand en goed gedocumenteerd in recente onderzoeken. Het is duidelijk dat dit gedrag schadelijk is voor zowel de gezondheid van medewerkers als de organisatorische prestaties.

1. Verhoogde burn-out en psychologische schade: Sinds 2020 is er toenemende aandacht voor de psychologische effecten van toxisch leiderschap, met name burn-out. Onderzoek toont aan dat medewerkers die onder toxische leiders werken, een significant hoger risico lopen op mentale uitputting en emotionele instorting (De Clercq et al., 2020).
2. Innovatiedemping en creativiteitsverlies: Toxisch leiderschap ontmoedigt werknemers om risico’s te nemen of nieuwe ideeën naar voren te brengen, wat leidt tot een daling in innovatie en creativiteit binnen de organisatie (Gumusluoglu et al., 2020).
3. Negatieve effecten op organisatieprestaties: Recente studies tonen aan dat toxische leiderschap niet alleen werknemers schaadt, maar ook direct de algehele prestaties van de organisatie negatief beïnvloedt. Organisaties met toxische leiders scoren lager op belangrijke prestatie-indicatoren, zoals klanttevredenheid en omzetgroei (Harms et al., 2021).
4. Verhoogd personeelsverloop en verloopkosten: Het negatieve klimaat dat toxische leiders creëren, zorgt ervoor dat werknemers vaker vertrekken, wat resulteert in verhoogde wervingskosten en verlies van expertise binnen de organisatie (Kellogg, 2020).

Waarom blijft Toxisch Leiderschap voortbestaan?

Een van de grootste vragen blijft waarom toxische leiders doorgaan met hun destructieve gedrag, zelfs wanneer de negatieve gevolgen evident zijn. Recente literatuur biedt verschillende inzichten:

1. Onvoldoende evaluatiemechanismen: Uit onderzoeken blijkt dat organisaties vaak tekortschieten in het adequaat evalueren van leiderschapsgedrag. Veel evaluatiesystemen zijn nog steeds gericht op prestaties in plaats van op leiderschapsstijl (Neves et al., 2021).
2. Normalisatie van destructief gedrag: Vooral in sectoren waar hoge prestatiedruk en competitiviteit de norm zijn, wordt toxisch leiderschap vaker getolereerd of zelfs aangemoedigd, omdat het op korte termijn resultaten kan opleveren (Martinko et al., 2021).
3. Angstcultuur en machtsdynamiek: Toxische leiders gebruiken angst en intimidatie om hun positie te behouden. Werknemers durven vaak niet te spreken uit angst voor repercussies (Mackey et al., 2020).

Aanbevelingen voor Organisaties

Het aanpakken van toxisch leiderschap is cruciaal voor het waarborgen van een gezonde en productieve werkomgeving. De literatuur na 2020 biedt nieuwe aanbevelingen:

1. Leiderschapsontwikkeling met focus op emotionele intelligentie: Onderzoeken suggereren dat leiderschapstraining gericht op het ontwikkelen van emotionele intelligentie kan helpen om empathie en zelfbewustzijn bij leiders te bevorderen, wat toxisch gedrag vermindert (Goleman et al., 2020).
2. Regelmatige 360-graden feedback: Door gebruik te maken van 360-graden feedbackmechanismen waarin zowel leidinggevenden als ondergeschikten hun mening kunnen geven, kunnen toxische leiders eerder worden geïdentificeerd en gecorrigeerd (Harms et al., 2021).
3. Ethische bedrijfscultuur: Organisaties moeten ethiek integreren in hun kernwaarden en leiderschap. Dit vereist duidelijke gedragscodes en consequente handhaving van ethische normen (Martinko et al., 2021).
4. Mentale gezondheid prioriteren: Organisaties moeten de mentale gezondheid van hun werknemers vooropstellen. Het creëren van veilige kanalen voor werknemers om zorgen te uiten over leiderschapsgedrag zonder angst voor vergelding is essentieel (De Clercq et al., 2020).

Conclusie

Toxisch leiderschap is een groeiend probleem dat zowel op individueel als organisatorisch niveau ernstige schade kan aanrichten. De vakliteratuur van de afgelopen jaren heeft nieuwe inzichten gebracht in de mechanismen en gevolgen van dit leiderschapsgedrag. Hoewel toxische leiders soms korte termijn succes kunnen boeken, leidt hun gedrag op lange termijn tot verzwakte prestaties en een ongezonde werkcultuur. Door te investeren in leiderschapsontwikkeling, open communicatie en ethische normen, kunnen organisaties zich beschermen tegen de destructieve effecten van toxisch leiderschap.

Bronnen

• De Clercq, D., Haq, I. U., & Azeem, M. U. (2020). The relationship between workplace incivility and creative work involvement: The roles of perceived support and emotional exhaustion. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
• Gumusluoglu, L., Karakitapoğlu-Aygün, Z., & Scandura, T. A. (2020). A multilevel examination of authentic leadership as an antecedent of innovation climate: The role of gender. Journal of Leadership & Organizational Studies.
• Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2021). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly.
• Kellogg, K. C. (2020). Subordinate voices and innovation in healthcare teams: Leadership and power dynamics. Organization Science.
• Mackey, J. D., McAllister, C. P., Maher, L. P., & Wang, G. (2020). Leaders and followers behaving badly: A meta‐analytic examination of curvilinear relationships between destructive leadership and followers’ workplace behaviors. Personnel Psychology.
• Martinko, M. J., Harvey, P., Sikora, D., & Douglas, S. C. (2021). Perceptions of abusive supervision: The role of subordinates’ attribution styles. Journal of Organizational Behavior.
• Neves, P., Almeida, P., & Velez, M. J. (2021). Supervisor undermining and job performance: The moderating role of employee’s emotion regulation. Journal of Business Research.
• Schmid, E. A., Pircher Verdorfer, A., & Peus, C. (2020). Different shades of destructive leadership: A multidimensional approach to the role of leadership in organizational health. German Journal of Human Resource Management.